blog - HR dla Biznesu

Dyrektywa 2023/970 o jawności i równości wynagrodzeń- kluczowe zmiany dla pracodawców i pracowników

Posted on 2 lutego, 2025 by admin

Dyrektywa 2023/970 Parlamentu Europejskiego I Rady (UE) z dnia 10 maja 2023 stanowi istotny krok w kierunku równości płci na rynku pracy oraz przeciwdziałania dyskryminacji. Jej celem jest zlikwidowanie luki płacowej między kobietami a mężczyznami wykonującymi tę samą pracę lub pracę o takiej samej wartości. Dyrektywa ma również na celu zwiększenie przejrzystości wynagrodzeń. Realizacja tych celów jest nie tylko krokiem w stronę sprawiedliwości społecznej, ale również może przyczynić się do poprawy warunków pracy, wzrostu zaufania pracowników do pracodawców oraz budowania bardziej efektywnych struktur organizacyjnych.

Jakie kluczowe aspekty zawiera Dyrektywa 2023/970?

Przeciwdziałanie dyskryminacji ze względu na płeć

Kluczowym aspektem Dyrektywy jest zwalczanie luki płacowej między płciami. Pracodawcy będą zobowiązani do podejmowania działań naprawczych, jeśli luka płacowa przekroczy 5%.

Jawność wynagrodzeń

Dyrektywa zobowiązuje pracodawców do udostępniania pracownikom i kandydatom informacji na temat stawek wynagrodzeń, a w przypadku pracowników – na indywidualny wniosek pracownika – również informacji o rzeczywiście wypłaconych wynagrodzeniach innym pracownikom wykonującym podobną pracę lub pracę o takiej samej wartości.

Przejrzystość wynagrodzeń

Dyrektywa wymaga, aby wynagrodzenia były ustalane w oparciu o obiektywne kryteria, takie jak m.in:

umiejętności,
wysiłek,
zakres odpowiedzialności,
warunki pracy,
kompetencje miękkie.

Do kiedy trzeba wdrożyć Dyrektywę 2023/970?

Państwa członkowskie UE mają czas do 7 czerwca 2026 roku na wdrożenie Dyrektywy do prawa krajowego. W Polsce Ministerstwo Pracy zapowiedziało przyjęcie odpowiednich regulacji już w 2025 roku, na podstawie projektu z dnia 5 grudnia 2024 roku. To znaczy, że pracodawcy muszą być gotowi na wdrożenie Dyrektywy najpóźniej do 7 czerwca 2026.

Kogo obowiązuje Dyrektywa 2023/970?

Dyrektywa 2023/970 obowiązuje wszystkich pracodawców, niezależnie od liczby zatrudnionych pracowników i generowanych przychodów.

Obowiązki pracodawców wynikające z Dyrektywy 2023/970

Na etapie rekrutacji informowanie kandydatów do pracy, jeszcze przed rozmową kwalifikacyjną, o początkowym poziomie lub widełkach na danym stanowisku (zakaz pytania kandydatów o ich wcześniejsze wynagrodzenia).
Edukacja pracowników: Obowiązek informowania pracowników o ich prawach wynikających z Dyrektywy.
Informowanie o wynagrodzeniach: Pracodawcy muszą zapewnić pracownikom i partnerom społecznym dostęp do informacji na temat stawek wynagrodzeń oraz średnich płac w podziale na płeć i kategorie pracowników (grupy pracowników wykonujących prace o takiej samej wartości)
Wyznaczenie organu ds. równości lub powierzenie tej roli przedstawicielowi pracowników: Pracownicy mogą zgłaszać się do przedstawiciela lub organu ds. równości w celu uzyskania informacji o wynagrodzeniach.
Raportowanie luki płacowej: Pracodawcy zatrudniający ponad 100 pracowników będą zobowiązani do regularnego raportowania.
Wdrażania mechanizmów kontrolnych i naprawczych, wobec sytuacji nierówności płacowych, tj. luki płacowej pomiędzy płciami większej niż 5%, po ustaleniu ich z przedstawicielem pracowników.

Terminy raportowania

Firmy zatrudniające 250+ pracowników: pierwsze raporty do 7 czerwca 2027, następnie co roku.
Firmy zatrudniające 150-249 pracowników: pierwsze raporty do 7 czerwca 2027, następnie co 3 lata.
Firmy zatrudniające 100-149 pracowników: pierwsze raporty do 7 czerwca 2031, następnie co 3 lata.

Jakie sankcje przewiduje Dyrektywa dla pracodawców działających niezgodnie z nią?

Dyrektywa nakazuje państwom członkowskim wprowadzić różnorodne sankcje, jak:

odszkodowania dla pracowników, którzy doświadczyli dyskryminacji płacowej ze względu na płeć (w tym pełne odzyskanie wynagrodzenia i związanych z nim premii lub świadczeń rzeczowych w należnej wysokości oraz zadośćuczynienie) – to pracodawca (a nie pracownik) będzie musiał udowodnić, że nie naruszył przepisów o dyskryminacji płacowej.
Kary finansowe, których wysokość musi mieć walor odstraszający.

Prawa pracownika i kandydata do pracy

Dyrektywa przyznaje pracownikom i kandydatom istotne prawa:

Dostęp do informacji o wynagrodzeniach: Pracownicy mogą wnioskować o szczegółowe dane na temat zarobków w firmie.
Prawo do odszkodowania: Pracownik ma prawo żądać odszkodowania w przypadku dyskryminacji płacowej.
Możliwość ujawniania informacji o wynagrodzeniu: Pracownik może omawiać swoje wynagrodzenie z innymi pracownikami w celu egzekwowania swoich praw.
Transparentność procesu rekrutacyjnego: Kandydaci mają prawo znać widełki płacowe na stanowisku, o które się ubiegają.

Jak się przygotować na wdrożenie Dyrektywy?

Pracodawcy powinni podjąć następujące kroki:

Ukształtowanie mapy stanowisk i opisów stanowisk pracy z uwzględnieniem profili kompetencyjnych (jeśli w firmie nie ma modelu kompetencji lub/i matrycy umiejętności, warto je stworzyć tak, by można było je obiektywnie ocenić), tak aby grupowały na jednym stanowisku osoby, których zakres prac jest rzeczywiście porównywalny i może być objęty jednolitym standardem wynagradzania.
Wartościowanie stanowisk pracy i opracowanie taryfikatorów (jeśli są warto je przejrzeć, na ile są dopasowane do wymagań Dyrektywy).
Stworzenie siatki płac opartej na obiektywnych kryteriach.
Weryfikacja lub budowa kryteriów ocen pracowniczych, premiowania, podwyżek, nagród i przyznawania benefitów rzeczowych, pod kątem ich obiektywizmu i usunięcia zasad, które mogłyby wpływać na nierówność dostępu dla kobiet i mężczyzn.
Opracowanie modelu raportowania wynagrodzeń zgodnie z wymogami Dyrektywy.
Szkolenia dla HR i menedżerów w zakresie wymagań Dyrektywy i rozporządzeń wynikających z prawa krajowego mających na celu wdrożenie Dyrektywy.
Weryfikacja obowiązującego w Firmie Regulaminu Wynagradzania pod kątem Dyrektywy.
Komunikacja zmian do pracowników oraz ich praw wynikających z Dyrektywy.

Przygotowanie ww. działań jest pracochłonne i wymaga czasu. Mimo, że czekamy jeszcze na wdrożenie dyrektywy do prawa krajowego, pewne działania można rozpocząć już dziś. Dyrektywa wskazuje wprost, że zawarte w niej wymagania, stanowią konieczne normy minimum, które mogą być przez poszczególne kraje rozbudowane o rozwiązania jeszcze korzystniejsze dla pracowników. Uważamy, że procesy przystosowujące firmy do wymagań płynących z Dyrektywy, najlepiej wdrożyć; w formacie nie tylko przygotowującym „do Dyrektywy”, ale też niejako przy okazji wzmacniając efektywność systemów wynagradzania tj. poprawiając „siłę przyciągania” ofert pracy – zdolność pozyskiwania nowych pracowników; rolę motywacyjną i retencyjną systemu wynagrodzeniowego oraz optymalizując przy tym koszty pracy, jeśli jest to możliwe.

Jeśli potrzebujesz wsparcia w przygotowaniiu swojej organizacji na wdrożenie Dyrektywy oo jawności i równości wynagrodzeń skontaktuj się z nami: https://www.hrdlabiznesu.pl/kontakt/

Wdrożenie wartości firmowych – studium przypadku

Posted on 15 listopada, 2023 by admin

Jak skutecznie wdrażać wartości firmowe - studium przypadku

W odpowiedzi na pytania naszych klientów postanowiliśmy podzielić się naszymi doświadczeniami związanymi z wdrażaniem wartości organizacyjnych.

Wdrożenie wartości w firmie to duże przedsięwzięcie, ale na pewno wysiłek włożony w tę pracę jest opłacalny. Mówiąc o wdrożeniu kultury mam na myśli odkrycie tych wartości, które ważne są dla organizacji i sprawienie, że wszyscy zatrudnieni będą się z nimi identyfikować. Znaczącą rolę we wdrożeniu wartości ma kadra zarządzająca. To od niej w głównej mierze zależy, jaka jest kultura organizacyjna.

„Kultura zjada strategię na śniadanie” – tak Peter Drucker wypowiada się o znaczeniu kultury organizacyjnej. Fundamentem kultury organizacyjnej są wartości, choć nie zawsze te deklarowane, utrwalane w różnego rodzaju dokumentach firmowych. Najistotniejsze są wartości żywe, wynikające z przekonań pracowników, przejawiające się w ich zachowaniach, wpływające na sposób podejmowania decyzji. Wartości w organizacji są, nie można ich wymyśleć w zaciszu gabinetu i próbować narzucić. To się nie uda. Dlatego kluczowym zadaniem jest odkrycie tych wartości, które są wspólne dla wszystkich zatrudnionych i zbudowanie wśród pracowników świadomości tego, co ich łączy. Identyfikacja zatrudnionych z wartościami firmowymi jest największym gwarantem tego, że kultura będzie wspierać organizację w realizacji jej strategii i misji.

Projekt wdrażania wartości, o którym piszę przeprowadziliśmy w firmie produkcyjnej. Organizacja miała zdefiniowane wcześniej wizję oraz cele strategiczne. Docierając do wartości mogliśmy jednocześnie przyjrzeć się, na ile wspierają one organizację i jej strategię. Pracę podzieliliśmy na 4 fazy. Każda z nich miała inny cel, odmienny przebieg i dynamikę, ale każda była potrzebna.

Fazy pracy nad wdrażaniem wartości

Faza 1. Odkrywanie wartości

To faza diagnostyczna, na której szukaliśmy odpowiedzi, w co tak naprawdę wierzymy, jakie przekonania są wyznacznikiem zachowań. Na tym etapie przeprowadziliśmy szczegółowe badania, aby poznać przekonania i poglądy różnych grup.

Zaczęliśmy od badań jakościowych, którymi objęliśmy zarząd, kluczowych dyrektorów i osoby z działu personalnego. Przeprowadzone wywiady dały nam więcej informacji na temat firmy, tego, co w organizacji jest ważne, strategii, jaką wybrał zarząd. Wiedza ta pozwoliła nam na przygotowanie badania ilościowego metodą ankietową, za pomocą, której chcieliśmy się dowiedzieć, jakie wartości są bliskie pracownikom, czy ich zdaniem kultura organizacyjna wspiera strategię firmy oraz jak postrzegane i oceniane są działania organizacji mające na celu stworzenie środowiska pracy, w którym nikt nie jest wykluczony, wszyscy traktowani są w sposób sprawiedliwy, a głos pracownika liczy się.

Do tego typu badań można wykorzystać wiele istniejących już ankiet. My chętnie korzystamy z arkusza OCAI Camerona i Quinna. Jako inspirację wykorzystujemy Q12 Gallupa. W przypadku tego badania istotne było dla nas również zbadanie kultury organizacyjnej pod kątem równego traktowania wszystkich pracowników. Stąd w ankiecie znalazły się pytania o poczucie równości na etapie rekrutacji, awansu, dostępności przywilejów, benefitów czy wreszcie możliwości udziału w szkoleniach. Istotnym tematem były oczywiście wartości, którymi kierowała się organizacja i jej pracownicy. Dlatego część pytań naszej ankiety dotyczyła tego aspektu.

Wyniki badania dostarczyły nam szczegółowych informacji na temat tego, jaka jest obecna kultura organizacji oraz w jakim kierunku powinna zdaniem wypowiadających się podążać. Uczestnicy badania wskazali wartości, które są im bliskie. Odkryliśmy sześć wartości, które były kluczowe dla większości. Znaliśmy ich nazwy, a teraz potrzebowaliśmy dowiedzieć się, co tak naprawdę pod tymi nazwami się kryje. Stało się to celem kolejnego działania na tym etapie. W spotkania fokusowe i warsztaty zaangażowało się w sumie kilkadziesiąt osób. Zbudowaliśmy definicje każdej wartości, a następnie doprecyzowaliśmy, jak te wartości powinny przejawiać się w codziennych zachowaniach wszystkich pracowników, na jakie zachowania sami pracownicy nie dają zgody, czego potrzebują od swoich przełożonych, aby mogli działać zgodnie z wartościami firmy. W ten sposób powstały dwa bardzo cenne dokumenty: Deklaracja wartości będąca swoistym zobowiązaniem pracowników do kierowania się w swoim postępowaniu określonymi zasadami oraz Kodeks zachowań.

Faza 2. Budowanie świadomości

Zadbaliśmy o to, aby informacja o odkrytych wartościach dotarła do wszystkich pracowników. W tym celu wykorzystywaliśmy różne kanały komunikacyjne. Wypracowane dokumenty zostały umieszczone w intranecie, na korytarzach pojawiły się plakaty, powstały krótkie filmiki wyświetlane na monitorach w wielu miejscach organizacji. Zależało nam jednak nie tylko na zbudowaniu świadomości istnienia wartości firmowych. Równie ważnym celem było doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy nie tylko je znają, ale utożsamiają się z nimi, kierują się nimi w swoich codziennych działaniach. Aby tak się stało kadra zarządzająca przeprowadziła ze swoimi podwładnymi spotkania, podczas których dyskutowano na temat tego, jak wartości uwidaczniają się w zespole, które z nich są mocną stroną zespołu. Członkowie zespołów poszukiwali między sobą i wskazywali Superbohaterów prezentujących wartości. Wszyscy pracownicy otrzymali Deklarację wartości i Kodeks zachowań i wspólnie z przełożonymi określili, co te wartości oznaczają dla zespołu, jakie oczekiwania wobec każdego pracownika wynikają z tych dokumentów. Zorganizowano spotkania dla dzieci pracowników z grami i zabawami związanymi z wartościami. Jedną z aktywności było wykonanie rysunku nawiązującego do wartości. Rysunki dzieci za zgodą ich i ich rodziców zostały sfotografowane, a zdjęcia wykorzystane do stworzenia plakatów poświęconych każdej wartości. Plakaty te zawisły w różnych miejscach w organizacji, tak by pracownicy mogli je widzieć podczas codziennej pracy.

Faza 3. Wdrażanie wartości

To najważniejszy etap. Bez niego wartości stają się jedynie zestawem pięknie brzmiących dumnych haseł. Nam zależało na tym, aby wartości stały się rzeczywiście drogowskazem wyznaczającym kierunek całej organizacji, przekładały się na sposób w jaki kadra zarządzająca wypełnia swoje zadania wobec podwładnych oraz by były widoczne w zachowaniach pracowników. Instytucjonalizacja wartości to proces przechodzenia od nieformalnych, spontanicznych sposobów działania do form uregulowanych określonymi procedurami, obowiązujących i wymaganych od wszystkich członków organizacji. Inicjatywy, które na tym etapie zostały podjęte można podzielić na dwie duże grupy:

inicjatywy systemowe odgórne, o których wdrożeniu decydował zarząd firmy
inicjatywy oddolne, których pomysłodawcą i realizatorem był zespół pracowników, a niekiedy nawet pojedynczy pracownik.

Podczas, gdy te pierwsze wymagały nakładów finansowych ze strony organizacji, te drugie zostały zrealizowane w zasadzie bezkosztowo, a ściślej mówiąc siłami pracowników bez angażowania pomocy z zewnątrz.

Wśród inicjatyw systemowych znalazły się takie jak stworzenie modelu kompetencji, a więc przełożenie wartości na konkretne kompetencje ogólnofirmowe obowiązujące wszystkich pracowników oraz kompetencje menedżerskie, wymagane od kadry zarządzającej, przegląd i aktualizacja struktury organizacji. Stworzono systemy motywacyjne zachęcające do działania zgodnie z wartościami i nagradzające takie postawy.

Model został zbudowany metodą warsztatową. Zaangażowano do jego budowy kilkadziesiąt osób. Zadbano, aby byli to przedstawiciele różnych grup stanowisk, osoby zarządzające, specjaliści, pracownicy produkcji. Kolejnym krokiem było określenie oczekiwań kompetencyjnych na każdym stanowisku pracy. Tak powstałe profile kompetencyjne pozwoliły na wykorzystanie modelu kompetencji do różnych procesów personalnych. Zaktualizowano opisy stanowisk uzupełniając je o wymagany profil kompetencyjny, przygotowano arkusze wywiadów kompetencyjnych pomagające ocenić poziom kompetencji kandydatów ubiegających się o pracę. Jako, że jedną z wartości organizacji był rozwój zbudowano program rozmów rozwojowych określając jego zasady, sposób prowadzenia. Przygotowano narzędzie pozwalające na zebranie wyników rozmów rozwojowych i zaplanowanie na ich podstawie działań rozwojowych dla pracowników.

Wśród inicjatyw oddolnych zaproponowanych przez pracowników między innymi znalazły się takie jak konkurs na Superbohatera firmy w zakresie konkretnej kompetencji powiązany z cyklicznym prezentowaniem sylwetek wyróżniających się pracowników w artykułach w gazetce firmowej. Dodatkowo powstały zespoły robocze złożone z pracowników różnych obszarów, które zajęły się przeglądem i modyfikacją kluczowych procesów w organizacji w celu ułatwienia współpracy i komunikacji pomiędzy zespołami. Inicjatywy oddolne, ich przebieg i rezultaty są systematycznie opisywane w artykułach w intranecie.

Faza 4. Utrwalanie wartości

To faza polegająca na stałym monitorowaniu przebiegu wdrażania wartości i modyfikowaniu działań w zależności od uzyskanych rezultatów. Aby była ona możliwa do przeprowadzenia już na etapie wdrażania zadbaliśmy, aby określić nie tylko cel każdej inicjatywy, ale również odpowiedzieć na pytanie po czym poznamy, że został on osiągnięty, czyli określiliśmy mierniki sukcesu. Po przeprowadzeniu każdej inicjatywy sprawdzano jej efekt. Między innymi przeprowadzano sondaże, aby zorientować się, czy propagowane treści docierają do odbiorców, badano opinie pracowników, przyglądano się, jak wdrażane inicjatywy przekładają się na wzrost kompetencji pracowników. Już teraz wiemy, że program wdrażania kompetencji w tej organizacji nie jest zamknięty i możemy się spodziewać jeszcze wielu inicjatyw zarówno tych, których sponsorem jest organizacja, ale również tych oddolnych, gdzie pomysłodawcą są sami pracownicy. To bardzo cieszy. Możemy się spodziewać, że w opisywanej przez nas organizacji będzie jeszcze wiele inicjatyw wzmacniających samą organizację i potwierdzających, że jej pracownicy mają wartości w sercach i kierują się nimi w swoich działaniach.

Na koniec chcemy podzielić się kilkoma wskazówkami, jak podejść do projektu odkrywania i wdrażania wartości, aby osiągnąć sukces.

Od samego początku warto zadbać o zaangażowanie wszystkich pracowników, pytać ich o zdanie, wspólnie budować rozwiązania, wykorzystywać do maksimum partycypacyjne metody pracy.
Uczynić menedżerów odpowiedzialnymi za realizację procesu. Od postawy kadry zarządzającej zależy, czy odkryte wartości staną się wyznacznikiem zachowań, czy tylko martwym dokumentem. Menedżerowie jako pierwsi muszą dawać swoim zachowaniem przykład, modelując podwładnych, tworzyć środowisko zachęcające do określonych wyborów, nagradzające określone zachowania.
Precyzyjnie wyznaczać cele inicjatyw, określać mierniki sukcesu oraz systematycznie monitorować przebieg programu i jego wyniki.
Elastycznie reagować na wyniki monitoringu, wyciągać wnioski, dostosowywać, modyfikować inicjatywy.
Deklarację wartości przełożyć na konkretne zachowania, zdefiniować jakich zachowań oczekujemy, na jakie nie wyrażamy zgody.
Inicjatywy oddolne wzmocnić działaniami systemowymi. Jeśli określony sposób działania ma stać się standardem, jasno określić oczekiwania i stworzyć system pozwalający na obiektywną, rzetelną ocenę poziomu realizacji oczekiwań.
Zauważać, doceniać, nagradzać sukcesy.
Przyjąć do wiadomości, że proces wdrażania wartości tak naprawdę nigdy się nie kończy. Nieustannie słuchać pracowników. Pozwolić, aby z ich przekonań i wartości rodziły się kolejne inicjatywy na rzecz organizacji, jej pracowników, interesariuszy, otoczenia.

Metoda 360 stopni w ocenie pracowniczej – badanie kompetencji pracownika

Posted on 1 marca, 2022 by admin

Rzetelny feedback jest niezbędny do rozwoju zawodowego. Zatem jaki sposób oceny pracownika najlepiej sprawdzi się w Twojej firmie? W dzisiejszym wpisie bierzemy pod lupę ocenę kompetencji metodą 360 stopni. Zapraszamy do lektury!

Najpopularniejszym modelem oceny pracowniczej jest metoda 180 stopni – wówczas pracownik oceniany jest przez swojego przełożonego oraz samego siebie. Finalna ocena pracownika jest zatem nieco ograniczona i narażona na subiektywizm. Jeśli pomiędzy pracownikiem, a jego przełożonym często dochodzi do konfliktów, ocena pracownika może być zaniżona. Natomiast, gdy relacje pracownika z przełożonym bardziej przypominają te łączące przyjaciół, ocena pracownika może być z kolei zawyżona. Metoda 360 stopni daje o wiele szerszy obraz kompetencji pracowniczych, bierze w niej udział więcej osób, a co za tym idzie – wynik jest bardziej obiektywny i rzetelny.

Czym jest ocena kompetencji metodą 360 stopni?

Ocena 360 stopni to sposób oceny pracownika. W procesie biorą udział nie tylko pracownik i jego przełożony, ale także współpracownicy, inni pracownicy działu, kadra zarządzająca, a często nawet i klienci. Aby ocena pracownika 360 stopni mogła zostać przeprowadzona, należy przygotować ankietę. Za jej pomocą ocenia się kompetencje danego pracownika, a także wskazuje obszary, które może poprawić lub udoskonalić. Ankieta jest anonimowa, by uczestnicy czuli się swobodnie i dali szczerą opinię.

Przebieg badania 360 stopni

Wyznaczenie zespołu osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie badania, analizę zebranych materiałów i sporządzenie raportu. Przeprowadzeniem oceny metodą 360 stopni mogą zająć się specjaliści z zewnętrznej firmy.
Poinformowanie ocenianej osoby o rozpoczęciu badania.
Zwrócenie się do wszystkich uczestników badania z prośbą o ocenę danego pracownika.
Zebranie i analizowanie wyników oraz sporządzenie raportu przez zespół przeprowadzający badanie. Na podstawie wyników wyznaczana jest ścieżka rozwoju pracownika.
Przeprowadzenie rozmowy z pracownikiem i zaprezentowanie mu efektów badania.

Kiedy stosować ocenę 360 stopni?

Metoda 360 stopni może być wykorzystana jako narzędzie jednorazowe, ale doskonale sprawdza się także w roli okresowej oceny cyklicznej. Nie polecamy jednak przeprowadzania oceny 360 stopni w trakcie dużych zmian w firmie (np. fuzji) – może to negatywnie wpłynąć na przebieg i wyniki badania.

Metoda 360 stopni w ocenie pracownika: wady i zalety

Ocena pracownicza 360 stopni jest bardzo rozbudowana, dzięki temu pozwala uzyskać wielowymiarowe wyniki. To rzetelny rodzaj oceny kompetencji. Przez to, że badanie wykonuje się anonimowo, można liczyć na obiektywne wyniki. Dzięki metodzie 360 stopni można lepiej zaplanować rozwój na kolejny rok pracy.

Główną wadą oceny metodą 360 stopni jest długi czas jej przeprowadzania. Jak wspomnieliśmy, jest to metoda dokładna, udział w niej może wziąć nawet kilkadziesiąt osób. Nic więc dziwnego, że zebranie danych, ich analiza i przedstawienie w formie raportu wymaga nakładów czasowych i finansowych. Efektywność metody 360 stopni jednak znacznie przewyższa jej wady.

Chciał(a)byś przeprowadzić ocenę pracowników w swojej firmie, wykorzystując metodę 360 stopni? Pozostaw to zadanie specjalistom z HR dla Biznesu!

JAKIE KOMPETENCJE SĄ POTRZEBNE W ORGANIZACJACH W DOBIE PANDEMII?

Posted on 8 grudnia, 2021 by admin

Jak pandemia wpłynęła na funkcjonowanie firm?

Pandemia sprawiła, że świat uległ znacznym zmianom. Wirus spowodował, że przeobrażeniu uległy organizacje na całym świecie. Firmy musiały poradzić sobie z nowymi wyzwaniami jakimi była m.in. duża nieprzewidywalność rynku, spowolnienie gospodarcze oraz duże straty finansowe. Nastąpił duży spadek rentowności wielu spółek i przedsiębiorstw. W związku z sytuacją covidową diametralnie wzrosła potrzeba zarządzania zmianą oraz nastąpiła przewaga pracy zdalnej. W firmach wprowadzono zarządzanie kryzysowe oraz nowe zasady uwzględniające tzw. dystans społeczny wynikający z obostrzeń sanitarnych.

Jak pracownicy radzą sobie w nowej sytuacji?

Pandemia znacząco wpłynęła na kondycję finansową firm. W wielu organizacjach potrzebne były zmiany związane m.in. z redukcją zatrudnienia, obniżeniem wynagrodzeń, bądź przekwalifikowaniem osób pracujących na różnych stanowiskach. Poskutkowało to pogorszeniem się kondycji psychicznej pracowników. Badania przeprowadzone przez Hays Poland z września 2020r. ujawniły, że pogorszenia stanu zdrowia psychicznego w wyniku pandemii doświadczył co trzeci pracownik. Skutkiem takiego stanu rzeczy jest m.in. stres związany z odejściem z firmy (wypowiedzeniem ) lub obawą przed redukcją kosztów i zwolnieniem z pracy. W trzecim sondażu Business Centre Club i 4 Business & People (badania z czerwca/lipca 2020) menedżerowie wskazali następujące trudności u swoich pracowników:

W związku z tym pracownicy potrzebują wsparcia od firmy, wypracowania nowych umiejętności i kompetencji które zagwarantują im wzrost poczucia kontroli sytuacji, zwiększenia pewności siebie oraz zabezpieczenia ich pozycji w firmie. Jak wynika z danych raportu ,, Global Human Capital Trends 2021’’ firmy Deloitte w Polsce najważniejszym czynnikiem, pomocnym w radzeniu sobie z nową sytuacją pandemiczną jest umiejętność adaptacji, przekwalifikowania i przyjmowania nowych ról. Wskazało na to aż 72% respondentów. Na skalę światową procent ten wynosi niecałe 50 % (44%).

Umiejętności adaptacji pracowników na świecie i w Polsce - wykres

Jakich kompetencji potrzebują pracownicy oraz menadżerowie, żeby efektywnie pracować w nowej rzeczywistości?

W związku ze zmianami spowodowanymi pandemią modyfikacji uległy potrzeby pracowników i menadżerów. Według danych z raportu wynika, że potrzebują oni szczególnego wsparcia ze strony swoich przełożonych. Dodatkowo jak wspominają respondenci ważna stała się dla nich możliwość doszkalania się i nabywania nowych kompetencji. Według raportu ,, The Future of Education and Skills: Education 2030’’ kluczowe w najbliższej przyszłości będą umiejętności związane z innowacyjnością, kreatywnością, adaptacją do zmian. zarządzaniem konfliktem oraz nastawieniem na rozwój. Pomogą one pracownikom osiągać efektywnie założone cele w nowej rzeczywistości.

W jakie kompetencje pracowników warto inwestować w najbliższym czasie?

Według raportu OEC The Future of Education and Skills: Education 2030” najważniejszymi kompetencjami, w które warto zainwestować to:

W sferze kompetencji społecznych pracowników firmy powinny inwestować przede wszystkim
w umiejętności w zakresie przedsiębiorczości, proaktywności, zorientowania na potrzeby organizacji oraz współpracy. W sferze poznawczej wzrosło zapotrzebowanie na kompetencje takie, jak: kreatywność, elastyczność poznawcza, krytyczne myślenie oraz umiejętność rozwiązywania złożonych problemów. W przypadku kompetencji technicznych i cyfrowych warto nabywać umiejętności z obszaru swobodnego poruszania się w prostszych i bardziej zaawansowanych technologiach cyfrowych w pracy na co dzień – szczególnie w przypadku wyszukiwania ważnych informacji oraz rozwiązywania problemów. Warto również zainwestować w szkolenia z analizy i oceny systemów, projektowania oraz programowania technologii.

Według danych w kolejnych latach menadżerowie będą potrzebowali wzmacniać kompetencje związane z zarządzaniem talentami oraz różnorodnością w organizacji. W obrębie kompetencji społecznych warto wzmacniać umiejętności z zakresu inteligencji emocjonalnej (EQ). W przyszłości ważne staną się również kompetencje związane z elastycznością poznawczą, myśleniem projektowym i umiejętnością przypisywania priorytetów informacjom. Ponadto w sferze kompetencji technicznych i cyfrowych ważna dla menedżerów stanie się umiejętność poruszania się w sferze technologii cyfrowych potrzebnych w pracy.

Jak zapewnić pożądane kompetencje w organizacji?

Nadrzędnym celem każdej organizacji jest zapewnienie kompetencji, które są kluczowe dla pracowników i kadry menedżerskiej. Właściwie zbudowany model kompetencji pozwoli na rozwój wszystkich osób na każdym szczeblu organizacji oraz ich dobre przygotowanie zarówno do obecnych zadań jak również do wyzwań, jakie pojawią się przed firmą w przyszłości. Jednak konieczne jest, aby był on zbudowany wspólnie z pracownikami, dopasowany do organizacji i jej kultury. W celu osiągnięcia jak najwyższej skuteczności zalecane jest wdrożenie modelu kompetencji do co najmniej kilku procesów personalnych, takich jak np.: rekrutacja, ocena pracownicza, ścieżki karier, rozmowy rozwojowe, szkolenia. Wprowadzenie modelu kompetencji do firmy zabezpiecza potrzeby rozwojowe zarówno pracowników jak i całej organizacji oraz gwarantuje jej sukces na rynku pracy.

Autor:

Dominika Nowakowska

HR dla Biznesu

Assessment Development Center Online – jak wygląda i czy może być skuteczne?

Posted on 20 lipca, 2021 by admin

Obecna sytuacja na świecie wymusza na wielu branżach chociaż częściowe wprowadzenie działań zdalnych. Jeszcze przed pandemią obszar HR testował narzędzia pozwalające przeprowadzać rekrutację online. Podobnie jest z badaniem kompetencji. Assessment Center Online oraz Development Center Online to coraz częściej wybierane metody oceny kandydata/pracownika bez konieczności bezpośredniego spotykania się z nim.

Czym jest Assessment & Development Center Online?

Development i Assessment Center Online to innowacyjne metody, które weryfikują kompetencje kandydatów, a także osób już zatrudnionych. Zatem mogą być stosowane zarówno podczas rozmowy rekrutacyjnej, jak i okresowej oceny pracowników. Ich podstawą jest wielowymiarowość oceniania. Do udziału zapraszanych jest od 4 do 8 osób, którym przydzielane są określone zadania. Najczęściej wykorzystuje się dyskusje, prezentacje, case study, gry symulacyjne oraz in basket. Metody te realizuje się poprzez wideorozmowy – do których potrzebne są jedynie: komputer, kamera, mikrofon i dobre łącze internetowe. Wyniki są rejestrowane i porównywane z innymi (w przypadku oceny pracownika) lub z wymaganiami na dane stanowisko (w przypadku oceny kandydata).

Międzynarodowe wytyczne Assessment i Development Center Online (AC/DC)

Aby sesja Development i Assessment Center Online była równie skuteczna, co ta w formie tradycyjnej, powinno w niej uczestniczyć przede wszystkim wielu obserwatorów oraz sprawdzane powinny być różne kompetencje kandydata/pracownika. Ocenę należy rozpocząć od klasycznej analizy stanowiska pracy – tak jak w przypadku tej metody w wersji face2face. Zachowania opisane w kompetencjach można zaobserwować podczas rozmowy internetowej. W Assessment & Development Center Online nie może zabraknąć wielowymiarowej oceny – na którą składają się obserwacje, a także wywiady i wyniki testów. Jeśli chodzi o raport – nie ma znaczących różnic między raportem z AC/DC przeprowadzanego zdalnie, a takiego w modelu tradycyjnym. Drogą internetową można bardzo szybko i łatwo przedstawić uczestnikom raport i wystosować do nich odpowiedni feedback. Jeśli uczestnicy wyrażą zgodę, sesję można nagrać i wielokrotnie analizować.

Zalety i wady AC/DC Online

Największymi zaletami tej metody w wersji zdalnej jest większa elastyczność czasu i miejsca – uczestnicy mogą wziąć udział w sesji niemal w każdym miejscu z dostępem do internetu, to znacznie poszerza grupę potencjalnych uczestników rozsianych po całym świecie. Możliwość odbywania sesji we własnym domu zwiększa komfort, a obniża poczucie stresu wywołanego przebywaniem w nowym miejscu – to może pozytywnie wpłynąć na wyniki wykonywanych podczas AC/DC zadań. Większa elastyczność dotyczy także asesorów, a to przekłada się na szybsze pojawienie się wyników sesji.

Z kolei wadą zdalnej realizacji AC/DC może być większe prawdopodobieństwo problemów technicznych – czy to z jakością połączenia, czy z niekompatybilnymi narzędziami. Sesje AC/DC Online wymagają podejść próbnych, które pozwalają wyeliminować większość przeszkód ze strony technicznej. Niektóre osoby mogą odczuwać większy niepokój podczas takiej formy spotkań, a co za tym idzie – ich sprawność podczas wykonywania określonych zadań może być niższa. Największą wadą AC/DC w wersji zdalnej okazuje się brak możliwości bezpośredniej rozmowy, która pozwala na bardziej skuteczną ocenę mowy ciała i mimiki twarzy – są one istotne zwłaszcza przy ocenie kompetencji prezentacyjnych kandydata/pracownika.

Skuteczność oceny AC/DC realizowanej w formie online może pozostać na wysokim poziomie, o ile organizacja sesji powierzona jest profesjonalistom, którzy fachowo ją zaplanują i zrealizują. Chcesz wprowadzić Assessment & Development Center Online w swojej firmie? Zostaw to HR-owi dla Biznesu! Zapraszamy do kontaktu z naszymi specjalistami!

Upward feedback jako narzędzie wspierające menedżera w jego pracy

Posted on 8 kwietnia, 2021 by admin

Rolą współczesnego menedżera jest tworzenie środowiska pracy, które w najlepszym stopniu wspiera jego zespół w skutecznym realizowaniu zadań. Sytuacja w jakiej znajdują się firmy z powodu pandemii zmusza menedżerów do analizy i zweryfikowania swojego dotychczasowego sposobu działania. Kierujący zadają sobie pytania, czy metody, którymi posługiwali się do tej pory, są nadal skuteczne, jakie zmiany warto wprowadzić, aby ułatwić pracownikom efektywne działanie w czasach, które są dla nas wszystkich tak wielkim wyzwaniem.

Niełatwo jest samemu znaleźć odpowiedzi na te pytania. Cenną pomocą może być informacja zwrotna od samych podwładnych. Informacja zwrotna jest powszechnie stosowanym narzędziem przez menedżerów w odniesieniu do pracowników. Jedną z odmian informacji zwrotnej jest tzw. upward feedback, czyli odwrócona informacja zwrotna zwana też odwróconą oceną 180 stopni, gdzie nadawcą jest podwładny, a jej odbiorcą przełożony. Upward feedback staje się nieocenioną metodą pozyskiwania informacji ułatwiających menedżerom elastyczne reagowanie i dostosowywanie swojego sposobu funkcjonowania do wymagań zmieniającej się sytuacji.

Dobrze przygotowany i przeprowadzony proces upward feedback może przynieść wiele dobrego jego uczestnikom, a także całej organizacji.

Korzyści dla menedżerów otrzymujących informację zwrotną od swoich podwładnych:

ułatwia identyfikację tych zachowań menedżera, które z punktu widzenia podwładnych są najbardziej wspierające
pomaga zdiagnozować obszary wymagające zmiany
pomaga pogłębić samoświadomość, dostrzec zarówno mocne strony jak i luki kompetencyjne
ułatwia zaplanować działania mające na celu wzmocnienie kompetencji czy bardziej efektywne wykorzystanie własnego potencjału
wspiera we wprowadzaniu zmian w sposobie działania, a przez to w rozwoju umiejętności zawodowych
buduje wizerunek przełożonego jako osoby liczącej się ze zdaniem członków swojego zespołu

Korzyści dla pracowników udzielających informacji zwrotnej swoim podwładnym:

mogą powiedzieć, co jest dla nich szczególnie ważne, jaki sposób działania ich przełożonego jest dla nich najbardziej wartościowy
mają możliwość w całkowicie bezpieczny dla siebie sposób wyrazić swoje niezadowolenie ze sposobu, w jaki są zarządzani, wskazać na te aspekty w sposobie działania szefa, które z ich perspektywy są najmniej efektywne
mają wpływ na sposób funkcjonowania swojego przełożonego
otrzymują sygnał, że ich opinia jest ważna dla przełożonego
mogą w realny sposób brać udział w kształtowaniu kultury organizacji

Korzyści dla organizacji wynikające z wprowadzenia projektu upward feedback

budowanie kultury feedbacku poprzez wzmacnianie atmosfery zaufania i otwartości
wzmacnianie kultury organizacji uczącej się, nastawionej na nieustanny rozwój wszystkich jej członków
zwiększenie poczucia satysfakcji z pracy wszystkich pracowników
zdobycie cennych informacji na temat mocnych stron i luk kompetencyjnych kadry zarządzającej, niezwykle pomocnych przy planowaniu działań rozwojowych

Skuteczność metody upward feedback w dużym stopniu zależy od sposobu przeprowadzenia całego procesu. Już na etapie przygotowania, należy zadbać o właściwą komunikację. Uczestnicy projektu muszą wiedzieć, czemu on służy, jakie korzyści będą z niego wynikać. Upward feedback nie może być traktowany jako odmiana oceny okresowej. Najbardziej wartościowy jest wówczas, gdy jest stosowany jako element działań rozwojowych. Pozytywne nastawienie uczestników do całego procesu, przekonanie o jego wartości jest kluczowym determinantem sukcesu.

Uczestnicy procesu muszą mieć zagwarantowaną pełną poufność swoich wypowiedzi, mieć pewność, że bez względu na to, jakiej informacji zwrotnej udzielą swojemu menedżerowi, proces jest tak przygotowany, że ich odpowiedzi pozostają anonimowe. Najłatwiej osiągnąć to przeprowadzając cały proces metodą ankietową on-line. Pomocne może być także przeprowadzenie procesu przy pomocy zewnętrznej firmy.

Drugim niezwykle istotnym czynnikiem jest taki dobór obszarów działania menedżera do badania, aby wypowiedzi pracowników miały dla niego wartość rozwojową. Pytania powinny dotyczyć zachowań menedżera, które są obserwowalne przez jego podwładnych oraz mają kluczowe znaczenie dla skuteczności działania. Przykładowo warto uwzględnić pytania, które będą dotyczyły sposobu komunikowania się menedżera z podwładnymi, wspierania podwładnych w ich codziennych zadaniach, planowania i organizowania pracy, delegowania zadań itd.

Kolejnym niezwykle istotnym czynnikiem wpływającym na sukces projektu upward feedback jest to, co wydarzy się w organizacji po jego przeprowadzeniu. Menedżerowie powinni być przygotowani do przyjęcia pełnego feedbacku, nie tylko informacji pozytywnych. Warto tak zaprojektować cały proces, aby oceniani nie tylko otrzymali raport ze swoimi wynikami, ale także mieli możliwość spotkania z coachem, który pomoże w interpretacji wyników oraz zbudowaniu indywidualnego planu rozwoju. Niezwykle istotne jest także, aby menedżerowie mogli liczyć na wsparcie swoich przełożonych oraz całej organizacji na etapie kształtowania nowych nawyków.

W organizacjach, w których menedżerowie przekonani do procesu zachęcają swój zespół do dzielenia się opiniami, a po zakończeniu spotykają się z pracownikami, aby podziękować za udział oraz przedstawić wyniki i wnioski, pracownicy z większą otwartością gotowi są dzielić swoimi przemyśleniami.

Upward feedback jest narzędziem rekomendowanym dla firm pragnących wspierać swoich pracowników w procesie rozwoju i doskonalenia sposobów działania. Dobrze przeprowadzony pomaga w budowaniu kultury organizacyjnej sprzyjającej otwartości i zaufaniu, co przekłada się zarówno na satysfakcję pracowników jak i wzrost efektywności samej organizacji. Warto wprowadzić w organizacji proces upward feedback jako cykliczne wydarzenie i powiązać go z działaniami rozwojowymi.

Matryce kompetencyjne – czym są i do czego służą?

Posted on 25 lutego, 2021 by admin

Zarządzanie zespołem to nie lada wyzwanie. Zespoły często składają się z osób o różnych umiejętnościach i potrzebach. W jaki sposób rozdzielać zadania, by podwładni pracowali z jak największą efektywnością? Jak najlepiej planować rozwój grupy, jak i poszczególnych jej jednostek? Pomocne mogą okazać się matryce kompetencyjne.

Czym są matryce kompetencyjne?

Matryce kompetencyjne to narzędzie do graficznego przedstawiania kompetencji poszczególnych członków danego zespołu. W kolumnach zazwyczaj wypisuje się umiejętności istotne dla zespołu czy projektu, a w wierszach – pracowników. W skali liczbowej (najczęściej 5-stopniowej) przedstawia się stopień posiadanej przez pracownika umiejętności. Oto przykładowa skala ocen:

brak umiejętności – pracownik nie potrafi wykonać danego zadania, nigdy nie zajmował się takim zadaniem;
nabywanie umiejętności – pracownik uczy się wykonywać dane zadanie, odbywa szkolenie teoretyczne i praktyczne;
posiadanie podstaw – pracownik wykonuje zadanie w stopniu podstawowym, ale wymaga wsparcia bardziej doświadczonych;
samodzielna praca – pracownik potrafi wykonywać zadanie w pełni samodzielnie, rzadko potrzebuje wsparcia;
przekazywanie umiejętności innym – pracownik ma na tyle rozwiniętą umiejętność, że może szkolić innych.

Uproszczony schemat matrycy kompetencji:

	Umiejętność 1	Umiejętność 2
Pracownik 1
Pracownik 2

Do czego służą matryce kompetencyjne?

Matryce kompetencyjne dają menedżerowi pogląd na kompetencje jego podwładnych, a to z kolei pomaga mu podczas tworzenia strategii ich rozwoju. Taka matryca pozwala także odkryć mocne strony całości zespołu oraz wskazuje elementy, które wymagają poprawy czy udoskonalenia. Matryce kompetencji są także przydatne w codziennym zarządzaniu pracownikami. Przykładowo: jeśli pracownik A jest na urlopie bądź zwolnieniu lekarskim – menedżer musi znaleźć osobę, która na czas nieobecności pracownika A wykona jego obowiązki. Zarządzający musi wiedzieć, kto z zespołu posiada taką umiejętność, by móc zastąpić nieobecnego pracownika, a jeśli nie ma takiej osoby – jest to dla menedżera informacja, w jakich obszarach powinien rozwijać swoich pracowników. Matryca kompetencyjna będzie równie przydatna w sytuacji, gdy menedżer prowadzi rekrutację na dane stanowisko i musi wybrać spośród grupy kandydatów osobę o najbardziej przydatnych umiejętnościach.

Matryca kompetencji to niezwykle proste narzędzie, które – po odpowiednim wdrożeniu i przy regularnym stosowaniu – może w dużej mierze usprawnić pracę zespołu. Stymuluje ona indywidualną motywację pracowników do rozwoju, a w przypadku menedżerów – ułatwia zarządzanie.

Chcesz sprawnie zarządzać pracownikami i ich ścieżkami rozwoju? Skontaktuj się z HR dla Biznesu!

Nasi specjaliści pomogą Ci zwiększyć efektywność w Twoim zespole. Możemy przygotować dla Ciebie matrycę kompetencyjną opartą na informacjach o Twoim zespole i analizach statystycznych – pozwoli Ci ona ustalić stojące przed Wami wyzwania i dobrać metody, które pozwolą na jak najszybsze osiągnięcie sukcesu. Pomożemy również zbudować model kompetencji, dla organizacji oraz ścieżki karier i plany sukcesji. Zapraszamy do kontaktu!

ROZMOWY ROZWOJOWE Z PRACOWNIKAMI

Posted on 25 lutego, 2021 by admin

Jednym z głównych celów firmy powinien być stały rozwój – a możliwy jest on między innymipoprzez pogłębianie umiejętności zatrudnionych pracowników oraz poszerzanie ich zakresu. Jak zatem rozmawiać z pracownikami o ścieżkach ich doskonalenia się?

Rozmowy rozwojowe: na czym polegają?

Rozmowy rozwojowe mogą być skuteczną alternatywą dla rozmów oceniających. Subtelna zmiana nazewnictwa wskaże prawdziwy priorytet i cel tego procesu – czyli rozwój. Spotkanie z pracownikiem organizuje się, by podsumować dotychczasowe działania i ustalić plan na najbliższą przyszłość: cele, jakie stoją przed pracownikiem, sposoby ich osiągnięcia oraz niezbędny do realizacji tego zadania czas.

Jak przeprowadzać rozmowy rozwojowe?

Rozmowy rozwojowe to nie tylko narzędzia oceny pracowników. Jak sama nazwa wskazuje – jest to rozmowa, a więc dialog pomiędzy dwiema stronami. Z tego względu menedżer prowadzący taką rozmowę powinien wykazać się także umiejętnością uważnego słuchania.

Dla uzyskania jak najlepszych efektów, obie strony powinny postawić na pytania otwarte – umożliwiają one uzyskanie refleksji na temat dotychczasowych działań czy pomysłów na usprawnienie ich w przyszłości. Pytania otwarte pozwalają uzyskać znacznie więcej informacji niż pytania zamknięte. Zatem, zamiast zapytać: „Czy w swojej pracy czujesz się wspierany przeze mnie, Twojego przełożonego?”, możesz zapytać: „Jakich działań oczekujesz ode mnie – przełożonego – jako wsparcia w Twojej pracy?”.

Bardzo ważnym elementem rozmowy rozwojowej powinno być skupianie się na przyszłości. Błędy i niedopracowane obszary przedstawia się po to, by wskazać pracownikowi drogę samorozwoju. Każdy zarządzający pracownikami i ich oceniający powinien pamiętać, że największą przestrzenią do rozwoju są mocne strony pracownika i to na nich powinna skupiać się rozmowa rozwojowa.

Korzyści płynące z rozmów rozwojowych

- Możliwość dokładnej diagnozy wydajności i skuteczności pracowników;
- Otwarcie pracownikom drogi do pełnego rozwoju – wskazanie talentów do rozwijania oraz słabych stron do minimalizowania;
- Ułatwienie pracownikom zrozumienia zadań i norm pracy;
- Usprawnienie podziału obowiązków – rozmowa może pokazać zarządzającemu, którzy pracownicy są zbyt obciążeni, a których potencjał nie jest w pełni wykorzystywany;
- Ułatwienie menedżerom dysponowania zasobami materialnymi– rozmowy z pracownikami mogą być podstawą do przyznawania premii czy awansów;
- Ocena relacji międzyludzkich w firmie – rozmowy pomagają dokładniej przyjrzeć się jakości relacji w zespole, dziale czy ogóle organizacji. Pozwala to wykryć nieprawidłowości i ich poprawę;
- Budowanie relacji pionowych – czyli tych łączących pracowników i menedżerów;
- Motywowanie – rozmowa z menedżerem powinna być dla pracowników impulsem do podjęcia działań rozwojowych.
Chcesz wprowadzić do swojej firmy rozmowy oceniające czyteż rozwojowe, by przede wszystkim stawiać na doskonalenie się swoich pracowników? Zapraszamy do kontaktu z HR dla Biznesu! Przygotujemy dla Ciebie plan całego procesu, pomożemy Ci wdrożyć go w swojej organizacji, a na koniec sporządzimy szczegółowe raporty.

ASSESSMENT CENTER NA STANOWISKO KIEROWNICZE

Posted on 22 lutego, 2021 by admin

Standardowa rozmowa kwalifikacyjna daje szanse jedynie na powierzchowne poznanie kandydata. Każdy pracodawca wie, że zatrudnienie nowej osoby wiąże się z niemałym ryzykiem – a kosztuje czas i pieniądze. W jaki sposób można usprawnić proces rekrutacyjny? Jednym z nich jest Assessment Center.

Co to jest Assessment Center?

To innowacyjna metoda, która weryfikuje kompetencje kandydata i pracownika. Można ją stosować zarówno w czasie procesu rekrutacyjnego – jako narzędzie selekcji, jak i podczas oceny pracowników. Assessment Center pozwala także planować zasoby ludzkie, na przykład: Assessment Center na stanowisko kierownicze pomaga wyłonić najlepszą kandydaturę na pozycję menedżerską. Podstawą tej metody jest wielowymiarowość oceny. Zaproszone osoby – zwykle od 4 do 8 – wykonują określone zadania. Najczęściej wykorzystuje się:

Dyskusje – które sprawdzają umiejętności komunikacyjne i pracy w grupie.

Prezentacje – dzięki którym można poznać umiejętności: prezentacji, radzenia sobie z wieloma informacjami czy ich uporządkowania.

Case study – czyli analiza przypadku – na przykład jakiegoś problemu, który pojawił się w firmie w przeszłości – i propozycja rozwiązania go. To pozwala sprawdzić zdolności analityczne, wiedzę merytoryczną czy umiejętność podejmowania decyzji w sytuacjach kryzysowych.

Gry symulacyjne – wymagają od kandydatów wcielenia się w określone osoby: specjalistę, lidera projektu czy menedżera i zrealizowania podanych celów. Asesorzy mają szansę poznać skuteczność kandydatów, ich sprawność komunikacyjną.

In basket – to indywidualne zadania symulacyjne. Uczestnik otrzymuje zbiór informacji i na ich podstawie musi osiągnąć szereg celów. Jednym z popularniejszych zadań-symulacji należy zaplanowanie działań menedżera, który wraca do pracy po urlopie i ma zaległe obowiązki.

Efekty pracy uczestników Assessment Center oceniają asesorzy, czyli właściwie przeszkoleni pracownicy HR lub konsultanci personalni.

Jakie są zalety Assessment Center na stanowisko kierownicze?

Jest to metoda usprawniająca proces rekrutacji – podczas jednej sesji można ocenić kilka osób jednocześnie. Pozwala także dokładnie dobrać sprawdzane umiejętności, które są oczekiwane na danym stanowisku. Kandydaci sprawdzani są pod kątem ich potencjalnych przyszłych obowiązków. Na ocenę składa się wiele czynników, dlatego Assessment Center na stanowisko kierownicze określa się mianem oceny wielowymiarowej. Co więcej, metoda Assessment Center jest obiektywna – o zatrudnieniu nie decyduje jedynie rekruter, a zespół asesorów.

Chcesz wdrożyć w swojej firmie profesjonalną, wielowymiarową, obiektywną metodę rekrutowania? Postaw na Assessment Center i HR dla Biznesu! Skontaktuj się z nami, a zaprojektujemy dla Ciebie i Twojej firmy Assessment Center oparty o potrzebne Twojej organizacji kompetencje. Przygotujemy kryteria oceny i narzędzia oraz zrealizujemy badanie. Naszą współpracę zwieńczą przygotowane przez nas fachowe raporty indywidualne i zbiorczy, podsumowujący cały proces. Zapraszamy do współpracy! Możesz skontaktować się z nami telefonicznie, e-mailowo lub poprzez formularz kontaktowy w zakładce Kontakt.