Jak skutecznie wdrażać wartości firmowe - studium przypadku
W odpowiedzi na pytania naszych klientów postanowiliśmy podzielić się naszymi doświadczeniami związanymi z wdrażaniem wartości organizacyjnych.
Wdrożenie wartości w firmie to duże przedsięwzięcie, ale na pewno wysiłek włożony w tę pracę jest opłacalny. Mówiąc o wdrożeniu kultury mam na myśli odkrycie tych wartości, które ważne są dla organizacji i sprawienie, że wszyscy zatrudnieni będą się z nimi identyfikować. Znaczącą rolę we wdrożeniu wartości ma kadra zarządzająca. To od niej w głównej mierze zależy, jaka jest kultura organizacyjna.
„Kultura zjada strategię na śniadanie” – tak Peter Drucker wypowiada się o znaczeniu kultury organizacyjnej. Fundamentem kultury organizacyjnej są wartości, choć nie zawsze te deklarowane, utrwalane w różnego rodzaju dokumentach firmowych. Najistotniejsze są wartości żywe, wynikające z przekonań pracowników, przejawiające się w ich zachowaniach, wpływające na sposób podejmowania decyzji. Wartości w organizacji są, nie można ich wymyśleć w zaciszu gabinetu i próbować narzucić. To się nie uda. Dlatego kluczowym zadaniem jest odkrycie tych wartości, które są wspólne dla wszystkich zatrudnionych i zbudowanie wśród pracowników świadomości tego, co ich łączy. Identyfikacja zatrudnionych z wartościami firmowymi jest największym gwarantem tego, że kultura będzie wspierać organizację w realizacji jej strategii i misji.
Projekt wdrażania wartości, o którym piszę przeprowadziliśmy w firmie produkcyjnej. Organizacja miała zdefiniowane wcześniej wizję oraz cele strategiczne. Docierając do wartości mogliśmy jednocześnie przyjrzeć się, na ile wspierają one organizację i jej strategię. Pracę podzieliliśmy na 4 fazy. Każda z nich miała inny cel, odmienny przebieg i dynamikę, ale każda była potrzebna.
Fazy pracy nad wdrażaniem wartości
Faza 1. Odkrywanie wartości
To faza diagnostyczna, na której szukaliśmy odpowiedzi, w co tak naprawdę wierzymy, jakie przekonania są wyznacznikiem zachowań. Na tym etapie przeprowadziliśmy szczegółowe badania, aby poznać przekonania i poglądy różnych grup.
Zaczęliśmy od badań jakościowych, którymi objęliśmy zarząd, kluczowych dyrektorów i osoby z działu personalnego. Przeprowadzone wywiady dały nam więcej informacji na temat firmy, tego, co w organizacji jest ważne, strategii, jaką wybrał zarząd. Wiedza ta pozwoliła nam na przygotowanie badania ilościowego metodą ankietową, za pomocą, której chcieliśmy się dowiedzieć, jakie wartości są bliskie pracownikom, czy ich zdaniem kultura organizacyjna wspiera strategię firmy oraz jak postrzegane i oceniane są działania organizacji mające na celu stworzenie środowiska pracy, w którym nikt nie jest wykluczony, wszyscy traktowani są w sposób sprawiedliwy, a głos pracownika liczy się.
Do tego typu badań można wykorzystać wiele istniejących już ankiet. My chętnie korzystamy z arkusza OCAI Camerona i Quinna. Jako inspirację wykorzystujemy Q12 Gallupa. W przypadku tego badania istotne było dla nas również zbadanie kultury organizacyjnej pod kątem równego traktowania wszystkich pracowników. Stąd w ankiecie znalazły się pytania o poczucie równości na etapie rekrutacji, awansu, dostępności przywilejów, benefitów czy wreszcie możliwości udziału w szkoleniach. Istotnym tematem były oczywiście wartości, którymi kierowała się organizacja i jej pracownicy. Dlatego część pytań naszej ankiety dotyczyła tego aspektu.
Wyniki badania dostarczyły nam szczegółowych informacji na temat tego, jaka jest obecna kultura organizacji oraz w jakim kierunku powinna zdaniem wypowiadających się podążać. Uczestnicy badania wskazali wartości, które są im bliskie. Odkryliśmy sześć wartości, które były kluczowe dla większości. Znaliśmy ich nazwy, a teraz potrzebowaliśmy dowiedzieć się, co tak naprawdę pod tymi nazwami się kryje. Stało się to celem kolejnego działania na tym etapie. W spotkania fokusowe i warsztaty zaangażowało się w sumie kilkadziesiąt osób. Zbudowaliśmy definicje każdej wartości, a następnie doprecyzowaliśmy, jak te wartości powinny przejawiać się w codziennych zachowaniach wszystkich pracowników, na jakie zachowania sami pracownicy nie dają zgody, czego potrzebują od swoich przełożonych, aby mogli działać zgodnie z wartościami firmy. W ten sposób powstały dwa bardzo cenne dokumenty: Deklaracja wartości będąca swoistym zobowiązaniem pracowników do kierowania się w swoim postępowaniu określonymi zasadami oraz Kodeks zachowań.
Faza 2. Budowanie świadomości
Zadbaliśmy o to, aby informacja o odkrytych wartościach dotarła do wszystkich pracowników. W tym celu wykorzystywaliśmy różne kanały komunikacyjne. Wypracowane dokumenty zostały umieszczone w intranecie, na korytarzach pojawiły się plakaty, powstały krótkie filmiki wyświetlane na monitorach w wielu miejscach organizacji. Zależało nam jednak nie tylko na zbudowaniu świadomości istnienia wartości firmowych. Równie ważnym celem było doprowadzenie do sytuacji, w której pracownicy nie tylko je znają, ale utożsamiają się z nimi, kierują się nimi w swoich codziennych działaniach. Aby tak się stało kadra zarządzająca przeprowadziła ze swoimi podwładnymi spotkania, podczas których dyskutowano na temat tego, jak wartości uwidaczniają się w zespole, które z nich są mocną stroną zespołu. Członkowie zespołów poszukiwali między sobą i wskazywali Superbohaterów prezentujących wartości. Wszyscy pracownicy otrzymali Deklarację wartości i Kodeks zachowań i wspólnie z przełożonymi określili, co te wartości oznaczają dla zespołu, jakie oczekiwania wobec każdego pracownika wynikają z tych dokumentów. Zorganizowano spotkania dla dzieci pracowników z grami i zabawami związanymi z wartościami. Jedną z aktywności było wykonanie rysunku nawiązującego do wartości. Rysunki dzieci za zgodą ich i ich rodziców zostały sfotografowane, a zdjęcia wykorzystane do stworzenia plakatów poświęconych każdej wartości. Plakaty te zawisły w różnych miejscach w organizacji, tak by pracownicy mogli je widzieć podczas codziennej pracy.
Faza 3. Wdrażanie wartości
To najważniejszy etap. Bez niego wartości stają się jedynie zestawem pięknie brzmiących dumnych haseł. Nam zależało na tym, aby wartości stały się rzeczywiście drogowskazem wyznaczającym kierunek całej organizacji, przekładały się na sposób w jaki kadra zarządzająca wypełnia swoje zadania wobec podwładnych oraz by były widoczne w zachowaniach pracowników. Instytucjonalizacja wartości to proces przechodzenia od nieformalnych, spontanicznych sposobów działania do form uregulowanych określonymi procedurami, obowiązujących i wymaganych od wszystkich członków organizacji. Inicjatywy, które na tym etapie zostały podjęte można podzielić na dwie duże grupy:
- inicjatywy systemowe odgórne, o których wdrożeniu decydował zarząd firmy
- inicjatywy oddolne, których pomysłodawcą i realizatorem był zespół pracowników, a niekiedy nawet pojedynczy pracownik.
Podczas, gdy te pierwsze wymagały nakładów finansowych ze strony organizacji, te drugie zostały zrealizowane w zasadzie bezkosztowo, a ściślej mówiąc siłami pracowników bez angażowania pomocy z zewnątrz.
Wśród inicjatyw systemowych znalazły się takie jak stworzenie modelu kompetencji, a więc przełożenie wartości na konkretne kompetencje ogólnofirmowe obowiązujące wszystkich pracowników oraz kompetencje menedżerskie, wymagane od kadry zarządzającej, przegląd i aktualizacja struktury organizacji. Stworzono systemy motywacyjne zachęcające do działania zgodnie z wartościami i nagradzające takie postawy.
Model został zbudowany metodą warsztatową. Zaangażowano do jego budowy kilkadziesiąt osób. Zadbano, aby byli to przedstawiciele różnych grup stanowisk, osoby zarządzające, specjaliści, pracownicy produkcji. Kolejnym krokiem było określenie oczekiwań kompetencyjnych na każdym stanowisku pracy. Tak powstałe profile kompetencyjne pozwoliły na wykorzystanie modelu kompetencji do różnych procesów personalnych. Zaktualizowano opisy stanowisk uzupełniając je o wymagany profil kompetencyjny, przygotowano arkusze wywiadów kompetencyjnych pomagające ocenić poziom kompetencji kandydatów ubiegających się o pracę. Jako, że jedną z wartości organizacji był rozwój zbudowano program rozmów rozwojowych określając jego zasady, sposób prowadzenia. Przygotowano narzędzie pozwalające na zebranie wyników rozmów rozwojowych i zaplanowanie na ich podstawie działań rozwojowych dla pracowników.
Wśród inicjatyw oddolnych zaproponowanych przez pracowników między innymi znalazły się takie jak konkurs na Superbohatera firmy w zakresie konkretnej kompetencji powiązany z cyklicznym prezentowaniem sylwetek wyróżniających się pracowników w artykułach w gazetce firmowej. Dodatkowo powstały zespoły robocze złożone z pracowników różnych obszarów, które zajęły się przeglądem i modyfikacją kluczowych procesów w organizacji w celu ułatwienia współpracy i komunikacji pomiędzy zespołami. Inicjatywy oddolne, ich przebieg i rezultaty są systematycznie opisywane w artykułach w intranecie.
Faza 4. Utrwalanie wartości
To faza polegająca na stałym monitorowaniu przebiegu wdrażania wartości i modyfikowaniu działań w zależności od uzyskanych rezultatów. Aby była ona możliwa do przeprowadzenia już na etapie wdrażania zadbaliśmy, aby określić nie tylko cel każdej inicjatywy, ale również odpowiedzieć na pytanie po czym poznamy, że został on osiągnięty, czyli określiliśmy mierniki sukcesu. Po przeprowadzeniu każdej inicjatywy sprawdzano jej efekt. Między innymi przeprowadzano sondaże, aby zorientować się, czy propagowane treści docierają do odbiorców, badano opinie pracowników, przyglądano się, jak wdrażane inicjatywy przekładają się na wzrost kompetencji pracowników. Już teraz wiemy, że program wdrażania kompetencji w tej organizacji nie jest zamknięty i możemy się spodziewać jeszcze wielu inicjatyw zarówno tych, których sponsorem jest organizacja, ale również tych oddolnych, gdzie pomysłodawcą są sami pracownicy. To bardzo cieszy. Możemy się spodziewać, że w opisywanej przez nas organizacji będzie jeszcze wiele inicjatyw wzmacniających samą organizację i potwierdzających, że jej pracownicy mają wartości w sercach i kierują się nimi w swoich działaniach.
Na koniec chcemy podzielić się kilkoma wskazówkami, jak podejść do projektu odkrywania i wdrażania wartości, aby osiągnąć sukces.
- Od samego początku warto zadbać o zaangażowanie wszystkich pracowników, pytać ich o zdanie, wspólnie budować rozwiązania, wykorzystywać do maksimum partycypacyjne metody pracy.
- Uczynić menedżerów odpowiedzialnymi za realizację procesu. Od postawy kadry zarządzającej zależy, czy odkryte wartości staną się wyznacznikiem zachowań, czy tylko martwym dokumentem. Menedżerowie jako pierwsi muszą dawać swoim zachowaniem przykład, modelując podwładnych, tworzyć środowisko zachęcające do określonych wyborów, nagradzające określone zachowania.
- Precyzyjnie wyznaczać cele inicjatyw, określać mierniki sukcesu oraz systematycznie monitorować przebieg programu i jego wyniki.
- Elastycznie reagować na wyniki monitoringu, wyciągać wnioski, dostosowywać, modyfikować inicjatywy.
- Deklarację wartości przełożyć na konkretne zachowania, zdefiniować jakich zachowań oczekujemy, na jakie nie wyrażamy zgody.
- Inicjatywy oddolne wzmocnić działaniami systemowymi. Jeśli określony sposób działania ma stać się standardem, jasno określić oczekiwania i stworzyć system pozwalający na obiektywną, rzetelną ocenę poziomu realizacji oczekiwań.
- Zauważać, doceniać, nagradzać sukcesy.
- Przyjąć do wiadomości, że proces wdrażania wartości tak naprawdę nigdy się nie kończy. Nieustannie słuchać pracowników. Pozwolić, aby z ich przekonań i wartości rodziły się kolejne inicjatywy na rzecz organizacji, jej pracowników, interesariuszy, otoczenia.
